在葡萄酒行业短期内前景不明朗的背景下，行业内两个巨头的不同抉择将影响未来二者的行业地位。市场竞争如同一场永无终结的战争。5年前，为了成为百年老店“烟台张裕集团有限公司”的“主人”，张裕集团的高管们不惜铤而走险，增加投入扩大销售，逐渐将势头正盛而安于现状的中粮酒业下属的长城葡萄酒甩在身后。
2009年，葡萄酒行业似乎开始了新的轮回。在金融危机的影响下，葡萄酒企业的日子艰难，张裕集团选择了收缩战线，而不断被张裕葡萄酒挤占市场份额的长城葡萄酒开始加大投入，抢占竞争的先机。5年前张裕反超长城的戏码似乎正在上演，只不过这一次被反超的是张裕自己。
难续高增长
8月8日，国内知名葡萄酒企业烟台张裕葡萄酿酒有限公司（000869，200869，下称张裕股份）公布2009年上半年的业绩情况，公司销售收入19.69亿元，同比增长8.14%。
这个增长率远低于往年平均20%以上的增幅水平和分析师对于公司2009年业绩预期的15%增长率水平。2005年至2007年三年张裕股份增幅在行业内表现十分抢眼，2005年张裕股份的收入增幅为34.81%，净利润增幅53.03%，2006年收入增幅19.86%，净利润增幅42.1%，2007年收入增幅25.97%，净利润增幅达到61.12%，2008年收入增幅26.49%，净利润增幅为40.75%。
此前，有分析人士预测张裕股份2009年收入的增长率在15%左右。
高增长不再并非张裕股份独有，是整个行业受到金融危机冲击下的结果。
葡萄酒高增长将不再延续的担忧始于2008年，当国际金融危机逐渐扩散和显示威力后，被视作“非必需品”的葡萄酒首当其冲，销量大受影响。
国内葡萄酒2008年10 月单月产量为5.85 万吨，增速为5.88%,增速比9 月下降8.46 个百分点，比去年同期下降36.85个百分点。
葡萄酒产量继11 月出现同比下降后，12 月产量同比下降5.45%。经济减速对葡萄酒消费的抑制作用已经逐渐显现出来，在传统的销售旺季，葡萄酒的产销量却出现持续下降。
市场分析认为，经济减速导致的消费下降是葡萄酒产量增速较快下滑的主因。
这对于刚刚培育起来的中国葡萄酒市场影响不小，如何在规模上不强大的时候承担这样的行业危机。
对于以高端产品主打的张裕股份压力更大，市场已经对此做出预判，调低张裕的增长预期。
一些券商研究员预测张裕2009年及以后的业绩增长率也逐渐走低。如，安信证券研究员黄巍和中投证券研究员李铁预测的张裕2009年销售收入增长率均在15%左右。
对于市场方面难续高增长的担忧，张裕股份投资部的一位工作人员认为，葡萄酒市场仍有较大的发展潜力，经济减速对葡萄酒的影响是短期的，公司仍看好未来葡萄酒行业的发展。
业绩表现与市场预期之间存在一定的滞后性。紧随金融危机后公布的业绩似乎并没有体现市场的萎缩。张裕股份2008年年报显示，公司获得34.53亿元，同比增长26.49%，实现净利润8.95亿元，同比增幅为40.75%。报表并没有显示出金融危机对于公司业绩的影响痕迹。
同行业竞争对手、同样在高端葡萄酒领域表现优秀的葡萄酒企业王朝酒业（0828.HK）的情况也是如此。2008年收入为13.61亿港元，同比增长21%，净利润1.43亿港元，同比增长13%。
一位市场人士向《证券市场周刊》解释，看金融危机的影响，应该看2009年的业绩，尤其是上半年的业绩。
这是因为张裕股份销售模式是经销商在年初确定全年的购买数量，并采用预付款的方式支付给张裕股份全款。具体来讲，经销商从公司提货，要一次性支付全款，张裕股份方面则可以将这部分销售确认销售收入。
在市场正常的情况下，经销商能够基本准确地判断市场的消费能力，所确定的购买数量基本与实际销售相当。但市场出现波动，已经被张裕股份确认销售的商品形成了经销商的存货，并未真正实现销售到消费者手中。
由于2008年业绩下降导致经销商手中存货的影响，经销商在2009年的购买中会相应减少购买数量，这就是为何市场预期的下降会推迟到第二年才显现的原因。 决策分歧
外部环境对于企业决策的影响巨大。由于在经济增长下滑的情况下，葡萄酒需求增长变缓，是延续之前的高投入、高增长模式，还是收缩战线，是每一个葡萄酒企业面临的难题。
张裕股份选择了收缩战略。按照张裕股份2008年的描述，受到国际金融危机和国内经济增速放缓等因素影响，公司按照市场为中心的情况，适时调整经营策略。
市场的情况解释张裕股份是如何调整经营策略的。一位业内人士表示，最近张裕股份对于传统产品并没有加大投入进行营销，而是转为培育新的产品，比如冰葡萄酒等。
张裕股份策略的变化显示出对于金融危机下葡萄酒行业未来前景的不乐观判断。按照张裕股份决策推断，如果继续加大投入，势必增加公司风险，如若市场一段时间不能够有起色，公司资金压力、盈利压力将会增大。
这意味着张裕股份已经开始调整奉行4年多的高端战略：通过大量品牌投入和营销投入，迅速扩大销售。
同样的处境，竞争对手中粮酒业有限公司（以下简称“中粮酒业”）却加大品牌和营销投入。在2008年获得北京2008奥运会葡萄酒独家赞助商后，2009年4月，中粮酒业长城桑干酒庄酒成为博鳌亚洲论坛指定葡萄酒。2009年7月，上海世博会事务协调局与中粮集团签署协议，中粮酒业成为2010年上海世博会唯一指定葡萄酒。
中粮酒业增加广告投入，加大品牌文化和历史内涵的宣传，在诸多细节上做文章。
中粮酒业是中粮集团旗下子公司，中粮酒业的三大葡萄酒生产企业?中国长城葡萄酒有限公司、中国华夏长城葡萄酒有限公司和中粮长城葡萄酒（烟台）有限公司，葡萄酒代表品牌为长城葡萄酒。
from:中国 葡萄酒 信息网张裕股份的“守”与中粮酒业的“攻”对比鲜明，更为意味深远的是攻守抉择影响未来市场竞争格局。
此前葡萄酒行业的竞争格局是张裕股份一直以来凭借悠久的历史，在品牌影响力上领先于对手，高端酒的推广有利，但市场容量有限，业界将张裕股份的产品结构形容为“高端酒树品牌、中端酒拿利润、低端酒创收入”；长城葡萄酒的市场占有率一直领先，2008年长城葡萄酒的市场综合占有率达到26.44%，比位列第二和第三名的竞争对手的总合还多，但由于三品牌分立、各踞一方的局面，一定程度上阻碍了品牌合力。
一位业内人士分析，张裕葡萄酒和长城葡萄酒各有优势，但由于中国的葡萄酒市场处于起步阶段，企业间的竞争才刚刚开始，消费者对于品牌的认识并不理性，凭借市场推广能够获得更多消费者的认可，国内葡萄酒行业属于营销拉动型的快速消费品类型。
张裕股份拿出资源推广冰葡萄酒，影响了传统产品的推广，在行业地位尚未稳固的情况下，无疑给竞争对手不断赶超留下空间。
具体分析张裕股份“分心”发展新产品“冰葡萄酒”行为利弊。其一，冰葡萄酒由于对地理位置和自然环境要求苛刻，决定其产量有限，加之不菲的价格，其消费者属于窄众，不可能成为支撑公司业绩的核心产品。
其二，国内葡萄酒消费者并不稳固，张裕股份的品牌影响力并非不可撼动，在此情况下，不断扩大产品线，分散企业营销资源，导致消费者选择难题，最终影响品牌影响力。一个例证是，国内知名黄酒企业浙江古越龙山(600059,股吧)绍兴酒股份有限公司（600059，SH）在加大品牌宣传的同时，梳理旗下过多产品，以利于市场推广。 张裕的转变
同样是面对行业转型期?2004年张裕股份执行高端战略时，十分果断；2008年面临葡萄酒行业增长变缓，张裕股份放慢了发展的脚步。相同处境下，张裕股份高管决策队伍的决策为何迥然不同？
两次唯一不同的是高管的身份：2004年，张裕股份由张裕集团100%控股，是一家山东烟台国有企业，张裕股份的高管们仅是一群“国有企业员工”；2008年，张裕股份早已经完成改制，成为一家被高管控股的企业。
至2008年12月31日，张裕股份的45%股份由张裕集团持有，张裕集团的股东结构为：烟台裕华投资发展有限公司占股45%、意大利意利瓦萨隆诺投资占股比33%、烟台市国资委为12%、国际金融公司持股10%。烟台裕华投资发展有限公司由烟台裕盛投资发展有限公司（下面简称“裕盛投资”）持有62.22%、张裕集团和张裕股份46名普通员工持有37.78%。裕盛投资由27名张裕集团和张裕股份的中高层管理人员全资持有。
时间追溯到2002年，葡萄酒行业迅速发展，葡萄酒企业数量达到600多家，除了长城、王朝、张裕三个传统的葡萄酒企业，长期为国外葡萄酒企业提供原料的新天葡萄酒（600084）也开始品牌经营，此外，如古井贡（000596）、贵州茅台(600519,股吧)（600519）、青岛啤酒(600600,股吧)（600600；0168.HK）等白酒和啤酒企业也加入到竞争的行列。
葡萄酒行业70%以上的毛利率和广阔的市场前景是吸引众多企业进入葡萄酒行业的原因。竞争对手多了，刚刚培育起来的市场容量就显得有限，降价成为获得市场突围的无奈选择。
降价的后果不言而喻，市场份额增大，但企业利润的增幅低于收入的增幅。2002年1?10月，全国葡萄酒总产量同比增长5.38%，而同期的净利润增幅为3.8%。
在众多执行高端战略的葡萄酒企业中，张裕股份最为大胆和坚定，效果也最为显著，其中最为突出的就是改革渠道方面。
张裕股份控制渠道决心很大，2000年和2004年，张裕股份成立了烟台和威海直销公司，形成渠道与直销共存的局面。2005年底，张裕股份突然终止了与这两个地区44家经销商的合作，这次“烟威商变”显示了张裕股份渠道转型的决心。
与张裕不同，长城和王朝的销售仍然采用区域代理的方式。其中，长城仍采用大区域市场划分，王朝则采用小区域划分方式，两家企业各有经销商300多家。面对强势经销商的阻碍，长城很难实现自己整合资源的目的，使得品牌推广受阻。
受益于渠道改革等措施，在市场竞争激烈的情况下，张裕股份高端酒的成长还是达到了令人咋舌的高速度。
2005年张裕高档产品酒庄酒、解百纳分别销售了658吨和8781吨，同比增长99.4%和59.5%，合计销售收入占比已达到38.4%。同时，成桶订制酒庄酒和VSOP、XO等高档白兰地的销售也以50%以上的速度递增。2005年，其吨酒价格高达23700元，同比增长15%。
张裕股份执行高端战略有其外部因素，也有其内部的原因?需要高利润增长，而不是高收入增长帮助其实现高管MBO。
2003年张裕股份高管曲线MBO的方案已定，如何解决高管收购资金问题是最大障碍，张裕股份高管想出一种“借鸡生蛋”的模式（详见本刊2008年第43期《张裕高增长到头了吗？》）。
即高管控制的裕盛投资通过信托资金1.74亿元收购张裕集团45%股权，张裕集团持有张裕股份50.4%股权，张裕股份高额分红来偿还信托资金。
这就需要张裕股份要有超常规利润增长才能提供足够分红，给高管用以偿还信托资金，完成MBO。
由张裕高管和员工持股的裕盛投资作为公司的股东，在2004年后的两年多的时间内，获得了超过1.4亿元的分红。
截至2006年5月底，已偿付受益权转让价款9400万元，偿还资金分成两个部分。一是张裕分红款，2004年度至2005年度，张裕分红每10股派发12元红利(2004年每10股派发5元，2005年每10股派发7元)。按照股权比例折算，裕盛投资获红利为7000多万元。另一部分是张裕高管们的工资所得1000多万元。
此后，裕盛投资又获得了超过7000万元的分红，最终偿还了借款。 来源：证券市场周刊
(陈晔)
